Hablando sobre la cadena de suministro de Apple, en el Financial Times

Desde el Financial Times me pidieron que eligiese un artículo publicado en su diario, en su sección «Business school professors’ picks« (pdf), que me pareciese de interés para utilizarlo como base para una de mis sesiones en IE Business School, que hiciese un resumen de entre cien y doscientas palabras con un resumen del artículo de FT, entre cinco y siete preguntas para fomentar el debate en el aula, y que explicase en una frase cómo el artículo podría utilizarse en una clase en una escuela de negocios.

La petición me resultó muy interesante, porque coincide muy bien con lo que suele ser mi metodología habitual en mis cursos: a pesar de que mi educación en el uso del método del caso procede precisamente de la cuna de esa metodología, de Harvard Business School, hace ya bastantes años que aparqué los habituales casos porque se me hacía prácticamente imposible utilizar casos suficientemente recientes, y empecé a utilizar colecciones de artículos de prensa convenientemente compilados y ordenados. Generalmente, recopilo esas colecciones de artículos precisamente en los que escribo aquí, de ahí que generalmente contengan tantos enlaces: además de ofrecer a mis lectores un segundo nivel para quienes quieren profundizar en el tema tratado, los utilizo como mi repositorio, mi biblioteca para cuando quiero plantear una sesión.

Así que la petición del Financial Times la organicé simplemente echando la vista unos días atrás, tomando el último artículo que me inspiró de ese medio, que es uno de los que reviso todos los días, y planteando la clase como había pensado en plantearla. El resultado, traducido, es el siguiente:

Artículo: «Apple aims to source all US iPhones from India in pivot away from China« («Apple quiere fabricar en India todos los iPhones destinados al mercado estadounidense en su intento de alejarse de China»)

Resumen: Apple quiere ensamblar todos los iPhones destinados al mercado estadounidense en India antes de que acabe 2026. La presión de los aranceles reimpuestos por Donald Trump a las importaciones chinas ha acelerado su estrategia de diversificación, duplicando su producción india. Pero más allá del gesto político, la realidad es mucho más compleja: Apple sigue profundamente atada a China para componentes críticos como chips y pantallas. Replicar el ecosistema industrial chino —con su red de proveedores, técnicos especializados y una logística perfeccionada durante décadas— no es algo que se logre con dinero y voluntad. Los aranceles no construyen fábricas, no forman trabajadores ni generan cadenas de suministro: solo encarecen el producto final. Este movimiento de Apple evidencia lo difícil que es mover la manufactura tecnológica a gran escala, y subraya que una cadena de suministro no depende solo del coste laboral, sino de entornos industriales maduros, hiper-especializados y enormemente eficientes.

Preguntas clave (para fomentar el debate en el aula):

1. ¿Por qué resulta tan difícil para una empresa como Apple replicar el ecosistema industrial chino en otro país?
2. ¿Qué factores, además de los costes laborales, hacen de China un centro de fabricación único para productos tecnológicos?
3. ¿Qué costes ocultos y riesgos operativos conlleva trasladar la producción a un país diferente?
4. ¿Qué impacto real tienen los aranceles sobre las cadenas de suministro globales? ¿Por qué no fomentan automáticamente la relocalización?
5. ¿Qué papel juegan los técnicos especializados, los proveedores de nicho y las infraestructuras logísticas en la competitividad industrial?
6. ¿Podría India llegar a desarrollar un ecosistema comparable al de China? ¿Qué necesitaría para conseguirlo?
7. ¿Cómo deberían equilibrar las empresas el riesgo geopolítico con la eficiencia operativa al diseñar sus cadenas de suministro?

Párrafo de introducción:
En un mundo hiperconectado, gestionar una cadena de suministro global va mucho más allá de buscar mano de obra barata. El intento de Apple por trasladar la fabricación del iPhone de China a India pone de manifiesto la colosal complejidad de ese tipo de decisiones: décadas de know-how acumulado, redes densas de proveedores, talento especializado y una logística milimétrica no se replican de la noche a la mañana. Hoy analizamos este caso no solo como una reacción geopolítica, sino como una lección sobre lo que realmente implica construir —o intentar reconstruir— una cadena de valor tecnológica desde cero.

Para un profesor como yo, aparecer en una de las publicaciones que revisas todos los días y con el estatus del Financial Times es un verdadero orgullo. La última vez que lo hicieron fue en 2010, hace quince años, cuando me hicieron «Professor of the Week« (pdf), cuando yo aún tenía el pelo negro… a ver si para la próxima vez, no tengo que esperar tanto tiempo!!