„Das hätte ich gern früher gewusst!“ Was Nachfolge-Erfahrene raten

„Knüpfe nicht deinen Selbstwert an das Projekt Nachfolge“ Georgia Zinsser-Krys scheiterte mit der Nachfolge beim Schwabacher Laborgerätehersteller Heidolph, dessen Geschichte bis ins Jahr 1720 zurückreicht. Sie nutzte die Niederlage, um sich als Mensch neu zu ­entdecken: © UnternehmenGeorgia Zinsser-Krys musste sich nach einer gescheiterten Nachfolge neu sortieren. „Lange war Nachfolge für mich kein Thema. Doch 2018 habe ich mich auf einem Messe­besuch mit meiner Mutter in unser Familien­unternehmen verliebt. Die Produkte, von der Zellkulturplatte bis zum Verdampfer, können schließlich helfen, die Welt besser zu machen. Von da an war es mein Traum, die Firma weiterzuführen. Ich war erst Praktikantin, dann Werkstudentin, dann Trainee in allen Abteilungen. Dazu machte ich einen MBA, um mich auf die Geschäftsführungsaufgaben vorzu­bereiten. 2023 wurde ich Mitgesellschafterin. Gut ein Jahr später platzte mein Traum. Ich kam gerade von einer Geschäftsreise aus ­China, da sagte mir meine Mutter: „Uns droht die Zahlungsunfähigkeit.“ Ich fühlte mich, als wäre ich vor eine Wand gelaufen. Und so unendlich machtlos! Ich war die Nachfolgerin – hatte aber noch keine einzige relevante Entscheidung getroffen. Und hatte so auch nichts an den Hauptgründen ändern können, die uns in die vorläufige Insolvenz führten. Zum einen waren unsere Lagerbestände viel zu hoch – unter anderem, weil die Lieferketten während der Coronakrise unterbrochen waren und nach Ende der Pandemie einige Märkte, etwa in den USA, nicht anzogen wie erhofft. Zum anderen war in China der Absatz ein­gebrochen. Darüber hinaus waren wir von den Sanktionen infolge des russischen Angriffskriegs betroffen, sodass auch in Russland der Umsatz einbrach, von heute auf morgen. ­Außerdem ging es uns lange zu gut. Wir hatten Liquiditätsengpässe einfach nicht eingeplant und mit unserem – lange großen – finanziellen Puffer eher versucht, Kooperationspartner vor der Insolvenz zu retten, als uns selbst zu ­wappnen. Die beste Lösung für die Firma? Der Verkauf Nach dem Schock unterstützte ich den ­Mergers-and-Acquisitions-Prozess, der vom Insolvenzverwalter geführt wurde. Ich bereitete verschiedenste Daten für Kaufinteressenten vor, von denen es zum Glück viele gab. Zugleich ging ich ins Gespräch mit Investoren, die das Unternehmen mit mir an der Spitze weiterführen würden – auch von diesen gab es sogar mehrere. Doch bald wurde mir klar: Die Firma weiterzuführen, wäre zwar die ideale Lösung für mich, eine Übergabe aufgrund der guten Angebote jedoch das Beste für die Firma. Also wurde das Familienunternehmen im vergan­genen September an eine kanadische Unternehmensgruppe übergeben – und ich rutschte in die Arbeitslosigkeit. Ich wusste nicht mehr, wer ich war. Was ich wollte. Und wie ich 24 Stunden füllen sollte. Tagelang lag ich herum und ging nur raus, um mal an einem anderen Ort zu heulen als auf meinem Sofa. Inzwischen habe ich mich berappelt, ein Coaching und eine Weiterbildung in agilem Projektmanagement gemacht. Ich will meine Erfahrungen in Workshops weitergeben – und vielleicht irgendwann doch eine Nach­folge antreten: In der schlimmsten Zeit hat es mich getröstet, mich durch Unternehmens­börsen zu klicken. Nachfolge ist aber nicht mehr der einzige Weg für mich; ich erkenne auch neue Möglichkeiten – dafür bin ich dankbar. Ich könnte mir zum Beispiel vorstellen, in die Unternehmensberatung zu gehen oder ­Projektmanagement zu machen – hier würden mir die Erfahrungen aus der Zeit in unserem Familienunternehmen und auch aus der gescheiterten Nachfolge sicher nützen. Was mir geholfen hätte? Der Rat – schon gleich zu Beginn –, nicht den Selbstwert an die Nachfolge zu knüpfen! Auch eine Unter­nehmensübernahme ist am Ende nur ein Jobprojekt, du als Mensch bist etwas anderes. Wäre mir das vorher klar gewesen, hätte mich die Insolvenz zwar ähnlich getroffen. Ich hätte den Misserfolg aber weniger stark auf mich ­bezogen. So aber musste ich mir erst hart er­arbeiten, was ich jetzt weiß: Ich, als Georgia, bin kreativ, wissbegierig, lösungsorientiert, organisiert, loyal, willensstark und einiges mehr. Mein Leben wird anders, aber es wird gut. Das zeigt sich schon jetzt: Ich bin gerade zum ersten Mal schwanger – aus gesundheitlichen Gründen ­gegen jede Wahrscheinlichkeit. Und was gibt es Besseres, als nach dem Verlust des Familien­unternehmens eine neue Familie zu gründen?“ „Konzentriere dich nicht allein auf die Zahlen“ Tobias Beuckes, 36, lernte, dass ein Wandel in Familienunternehmen anders gelingt als in großen Organisationen. Seine Firma TTL Network GmbH produziert  Kabel- und Verbindungslösungen und sitzt in Halle/Westfalen: © Jan DüfelsiekTobias Beuckes führt ein Team mit 25 Mitarbeitenden. „Als ich 2021 die Geschäftsführung übernahm, schien die Ausgangslage ideal. Sieben Jahre als Unternehmensberater hatten mich gut vorbereitet, mein Vater schenkte mir bei der Über­gabe viel Vertrauen und eine große Freiheit, das Unternehmen weiterzuentwickeln. Ich startete mit entsprechend viel Begeisterung und Elan – und stieß im Unternehmen viele Initiativen an. Wir formulierten eine neue Vision, leiteten Teamziele ab, führten Zielgehälter ein. Gleichzeitig investierten wir in unsere Struk­turen, von einer neuen Software der zentralen Geschäftsprozesse über eine umfassende Prozessdokumentation bis hin zur Neuorganisation des Vertriebs. Wir stellten neue Mit­arbeitende ein. Und zu all dem kam der Umzug unseres Standorts. Irgendwann glich meine Projektübersicht einer Excel-Tapete. Im Rückblick kann ich sagen: Es war eine intensive Zeit mit hohem Tempo und hohem Anspruch. Ich und mein Team haben viel bewegt. Aber irgendwann bemerkte ich, dass da ein Abstand entsteht. Nicht im Sinne von Widerstand – es waren eher Zwischentöne, die schwer zu beschreiben sind und die mich zum Nach­denken brachten. Ich hatte fast übersehen, was unseren Kern ausmacht In einem Coaching erkannte ich das Problem: Wir hatten begonnen, mit der ­Logik großer Organisationen zu arbeiten – mit Kennzahlen, Systemen, Bonifikationen. Dabei hatte ich fast übersehen, was unseren Kern ausmacht: diese so wertvolle Kultur eines ­Familienunternehmens. Viele Mitarbeitende sind seit vielen Jahren oder gar Jahrzehnten dabei, haben ein tiefes Erfahrungswissen aufgebaut, sind verlässlich und enorm verantwortungsbewusst. Sie schätzen Klarheit – wünschen sich zugleich aber Stabilität sowie Möglich­keiten, sich ohne Druck zu entwickeln. Und vor allem ein Arbeitsumfeld, das zu ihrem Leben passt und eine echte Work-Life-Balance erlaubt. Deshalb arbeite ich inzwischen nach dem Motto: Die Geschäftsführung sollte vorausdenken, aber nicht vorausrennen. Ich mikromanage weniger und steuere nicht mehr alles allein. Ein Beispiel: Zu Jahresanfang haben wir im Team entschieden, welche Projekte wir wirklich angehen wollen. Eines war die Entwicklung unserer ersten nachhaltigen Produktserie, Verbindungskabel aus recycelten Materialien. Die Umsetzung lag komplett bei den Mitarbeitenden: Sie haben etwa die Produkte ausgewählt, die Einkaufspreise festgelegt und über das plastikfreie Verpackungsdesign entschieden. Das Ergebnis: Wir waren eine Woche vor ­Deadline fertig. Das hat mich unglaublich beeindruckt. Nur eines haben wir damals verpasst: diesen Erfolg so richtig zu feiern. Deshalb nutzen wir das monatliche Team-Update heute auch, um uns bewusst zu machen, was wir schon erreicht haben. Denn mir ist inzwischen völlig klar: Der Erfolg eines Wandels in Familienunternehmen lässt sich nicht allein an Zahlen messen – ­sondern daran, wie sich die Menschen dabei fühlen.“ „Sorge für Transparenz und eine gute Aufgabenverteilung“ Camilla Dallmann, 29, nutzt ihre neue Position als Geschäftsleiterin mit Prokura bei der Metaline Surface Protection GmbH, um die Führungsstruk­turen im Unternehmen auszubauen. Das 1960 gegründete Unternehmen aus Hildrizhausen bei Böblingen ist auf Beschichtungen spezialisiert. Zum Team gehören 40 Mitarbeitende: © UnternehmenCamilla Dallmann baut im Unternehmen transparente Führungsstrukturen auf. „Ende 2022 arbeitete ich als Angestellte im Exportmanagement, als mich die beiden Brüder, die das Unternehmen führten, fragten, ob ich Nachfolgerin werden wollte. Von den Kindern konnte niemand übernehmen. Ich hatte Führungserfahrung aus früheren Stellen mit­gebracht, einen BWL-Hintergrund und kannte die Abläufe in der Firma. Eine Wahnsinnschance! Dem Unternehmen geht es gut – und wann kommt man schon in eine Nachfolge­situation, ohne dass die eigene Familie da­hintersteht? Seither arbeite ich mich in sämtliche Auf­gabenfelder ein – die sich bislang zwei Leute geteilt haben. Dazu ziehe ich gerade eine ­zweite Führungsebene ein und versuche, den Mitarbeitenden mehr Eigenverantwortung zu ermöglichen. Bislang hatten die Geschäftsführer als Einzige Einblick in die Zahlen, trafen ­alle Entscheidungen allein. Das kann ich nicht leisten und will es auch nicht. Ich möchte mit Menschen arbeiten, die eigenständig etwa die Kalkulation für neue Produkte erstellen können und selbst entscheiden, welche poten­ziellen Kunden sie anfragen. Da das Thema Personal schon komplett bei mir liegt, habe ich bereits Leute eingestellt – aber bis mich diese wirklich entlasten, wird es noch dauern. Vor einer Nachfolge moderne Führungsstrukturen aufbauen Ganz ehrlich: Ich bin ein bisschen naiv an die ganze Sache herangegangen. Was aber gut war, denn ich bin nicht sicher, ob ich es sonst gewagt hätte. Denn im Grunde trage ich aktuell die Wachstumsschmerzen, die für Unternehmen unserer Größe typisch sind, allein. Daher kann ich Unternehmern und Unternehmerinnen nur raten, vor Beginn einer Nachfolge moderne, transparente Führungsstrukturen aufzubauen. Das dürfte es leichter machen, Nachfolger zu finden. Und es würde auch den Mitarbeitenden helfen: Diese müssten sich bei der Übergabe nur an eine neue Führungsspitze gewöhnen – nicht zugleich an eine neue Führungsstruktur wie jetzt bei uns. Das Gute: Zwischen den beiden anderen Geschäftsführern und mir herrscht viel Vertrauen – für mich die wichtigste Grundlage für diesen Prozess. Anfangs war es schwer für sie, sich von mir Aufgaben ‚wegnehmen‘ zu lassen. Was vielleicht auch an meinem Alter lag. Jetzt lassen sie langsam, aber konsequent los. Einer lebt inzwischen in Griechenland und arbeitet mich von dort aus in den Vertrieb ein. Er kennt viele ­Kunden persönlich, diese Beziehungen will ich zunächst noch nutzen. Der andere Geschäftsführer ist etwa zwei Stunden am Tag im Büro und unterstützt mich weiterhin etwa bei der Bürokratie. Spätestens Ende 2026 soll der größte Teil des Prozesses beendet sein – und mein Führungsteam so aufgestellt, dass ich mich auf das Strategische konzentrieren kann.“ „Mache einen sauberen Cut – und zieh dich rasch raus“ Rainer Stoll, 61, hat erkannt, dass seine Tochter und ihr Freund seine Unternehmen ­erfolgreicher führen als er. Er ist der Gründer der travel-to-nature GmbH und der birdingtours GmbH, Spezialisten für Natur- und Vogelbeobachtungsreisen mit Sitz in Heitersheim. Insgesamt arbeiten rund 200 Mitarbeitende für die Unternehmen. © UnternehmenRainer Stoll musste lernen, wirklich loszulassen. Tochter Elisa und ihr Freund Tobi 2021 in die Geschäftsführung eingestiegen sind. Ich dachte, dass ich weiter gebraucht werde und viel ­machen kann. Ich wollte den beiden etwa bei strategischen Entscheidungen helfen. Aber ich habe ziemlich schnell gemerkt: Sie kommen sehr gut ohne mich klar. Die beiden machen die Dinge anders – und sie machen sie sehr gut. Elisa hat Tourismus studiert und in anderen großen Unternehmen Erfahrungen gesammelt, ihr Freund war vorher bei Amazon. Sie sind viel besser organisiert und haben ganz andere ­Management-Skills als ich. Sie sind super ­vernetzt oder informieren sich online. Es ist eine Illusion zu glauben, dass man überall noch mitmischen kann. Es ist auch ­interessant, wie unterschiedlich die Wahrnehmung ist. Ich dachte, ich würde mich schon ziemlich weit raushalten. Aber dann hat mir Elisa gezeigt, dass ich beim Recruiting etwa ­immer noch mitgeredet habe. Hätte ich die Skills meiner Nachfolger gehabt, wären die Firmen größer Ich glaube, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind froh, dass sie jetzt richtig ­geführt werden. Bei mir war es halt – pardon – eher „Management by Nilpferd“: auftauchen, Maul aufreißen, abtauchen. Ich war auch nie richtig gut im Delegieren. Ich habe mich als Geschäftsführer noch selbst ums Marketing ­gekümmert und weiterhin Reisen geleitet. Und ich habe gern viele verschiedene Projekte angefangen und dann nie richtig durchgezogen. Meine Firmen wären wahrscheinlich schon ­wesentlich größer, wenn ich die Skills, die ­meine Nachfolger jetzt mitbringen, früher schon selbst gehabt hätte. Wir müssen noch einige Dinge mit dem ­Steuerberater klären, aber in ein paar Monaten will ich mich komplett rausziehen. Im Nach­hinein denke ich: Es wäre besser gewesen, ­direkt einen sauberen Cut zu machen und gleich ganz rauszugehen. Das hatte mir damals auch ein Coach geraten; ich habe aber nicht auf ihn gehört. Loszulassen ist nicht einfach für mich. Du kriegst weniger Anrufe, wirst weniger gefragt, wirst weniger eingeladen zu Networking-Events. Da stehen jetzt Elisa oder Tobi. Da kannst du schon in ein kleines Loch fallen. Du musst dein Ego zurückstellen und brauchst Hobbys oder Aufgaben, die dich erfüllen. Ich will mich in Zukunft auf mein Engagement für den Artenschutz konzentrieren und größere Naturschutzprojekte initiieren und nach vorne bringen. Außerdem bin ich weiter als Reise­leiter bei uns im Einsatz. Das macht mir ­sowieso unglaublich viel Spaß. „Sorge dafür, dass Nachfolger eine bewusste Entscheidung treffen können“ Daniela Doliwa, 50, führt das Fami­lienunternehmen FD Textil GmbH & Co KG in Düsseldorf mit ihren beiden Geschwistern. Für ihren Einstieg gab es damals keinen Plan. Das Unternehmen hat 14 Mitarbeitende und bedruckt und bestickt Textilien: © UnternehmenDaniela Doliwa wurde nie explizit als Nachfolgerin aufgebaut. Sie hat einfach gemacht. „Meine Eltern haben damals gegründet, weil sie keine andere Wahl hatten. Meine Mutter kam 1968 allein aus Italien nach Deutschland. Dann traf sie meinen Vater, und die beiden gründeten schnell eine Familie. In ihrem alten Beruf als Dolmetscherin konnte sie mit Kindern nicht gut arbeiten. Er war gelernter Schriftsetzer und Siebdrucker und hat weitere Jobs ausgeübt, um die Familie zu ernähren. Irgendwann kamen sie auf die Idee, Textilien zu bedrucken. Beide wollten nie bewusst Unternehmer werden. Sie haben einfach eine Chance erkannt – und gemacht, gemacht, gemacht. Schon während der Schulzeit haben wir alle in der Firma mitgearbeitet. Nach ihren Ausbildungen sind mein älterer Bruder und meine ­ältere Schwester ins Unternehmen zurück­gekehrt. Ich habe nach dem Abitur erst mal ­eine Ausbildung zur Werbekauffrau gemacht. Danach ging ich ebenfalls zurück ins Familienunternehmen. Ich habe angefangen, Prozesse zu optimieren und Veränderungen anzustoßen. Das lag mir schon immer. Mit Anfang 20 habe ich unseren Vertrieb geleitet und nebenbei abends Marketing studiert. Meine Schwester hat sich um den Innendienst gekümmert, mein Bruder die Produktion übernommen. Es gab keine Strategie Wir wurden nie explizit als Nachfolger aufgebaut. Ich werfe das meinen Eltern nicht vor, sie hatten gar keine Zeit dafür. Manchmal ­haben uns Außendienstler von anderen Firmen gefragt: ‚Wie ist denn euer Forecast? Was plant ihr?‘ Wir waren dann total erstaunt. Woher sollten wir das wissen? Was kommt, das kommt – das war unsere Devise. Es gab keine Stra­tegie. Aber: Wir mussten auch nie viel Fremd­kapital aufnehmen. Insgesamt hatten wir ­Erfolg und sind stetig gewachsen. 2015 haben wir umfirmiert, und wir drei ­Geschwister wurden Geschäftsführer. Man könnte sagen: Wir sind auch bei der Nachfolge nicht strategisch vorgegangen; wir haben – wie unsere Eltern – einfach gemacht. Unser Steuerberater hat uns einen Plan vorgelegt, danach sind wir zum Notar gegangen und haben ihn umgesetzt. Wir haben festgelegt, dass wir alle die volle Verantwortung tragen und unter­nehmerische Entscheidungen immer gemeinsam treffen. Ich hätte gern vorher gewusst, was das an Druck, Stress und permanenter Arbeit bedeutet. Wahrscheinlich hätte ich mich trotzdem dafür entschieden. Meine Schwester sagt aber, dass sie – mit dem Wissen von heute – nicht noch einmal in die Geschäftsführung ­gegangen wäre. Sie hätte lieber erst einmal ­eine Art Unternehmerausbildung gemacht. Ich habe erst später angefangen, mich mit Unternehmertum zu befassen. Da habe ich gelernt, das große Ganze zu sehen. Jetzt kenne ich die verschiedenen Gestaltungsmöglich­keiten und weiß etwa, dass man auch Gesellschaftsanteile halten könnte, ohne aktiv mit­zuarbeiten. Da wir selbst so ahnungslos in die Nachfolge gelaufen sind, steht für mich fest: Unsere Nachfolgerinnen sollen einmal gut informiert sein, um eine bewusste Entscheidung treffen zu können. Ich wünsche mir eine rich­tige Gesellschafterausbildung für meine Tochter und die beiden Kinder meines Bruders. Sie sollen wissen, was es bedeutet, ein Unternehmen zu führen, und welche Rolle man als ­Gesellschafter einnehmen kann. So haben sie eine gute Grundlage und können entscheiden, welcher Weg zu ihnen passt.“ Wie Daniela Doliwa einen großen Konflikt mit ihren Geschwistern löste, erzählt sie in einem Video unserer Initiative „Jetzt erst recht“: 

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