Konflikte vorprogrammiert? So meisterst du die Nachfolge souverän

Corona, der russische Angriffskrieg, die weltwirtschaftlichen Umbrüche, ausgelöst durch US-Präsident Donald Trump: Es gibt Krisen, bei denen Unternehmern und Unternehmerinnen nichts bleibt, als möglichst gut zu reagieren. Und dann gibt es Krisen, die sich in aller Drastik abzeichnen – und viele dennoch unvorbereitet treffen wie ein Naturereignis. Das Thema Nachfolge gehört dazu. „Wir sehen in Tausenden Beratungen der Industrie- und Handelskammern: Die meisten beschäftigen sich zwei oder weniger Jahre vor der geplanten Übergabe damit“, sagt Marc Evers, Referatsleiter Unternehmensnachfolge bei der Deutschen Industrie- und Handelskammer (DIHK). „Viel zu spät!“ Manche steigen sogar erst dann ins Thema ein, wenn es gar nicht mehr anders geht – etwa wegen einer schweren Erkrankung. Das, sagt Evers, mache es in den allermeisten Fällen unmöglich, planvoll zu agieren, oder, im schlimmsten Fall, das Unternehmen überhaupt übergeben zu können. Das Drama in Zahlen: Laut dem DIHK­Report zur Unternehmensnachfolge 2024 erwägen knapp 3 von 10 Unternehmerinnen und Unternehmern, die in die Nachfolgeberatung gehen, die Schließung. 96 Prozent von ihnen geben als Grund an, niemanden für die Übergabe zu finden. Ähnliches zeigt eine Sonderauswertung im Rahmen des KfW-Mittelstandspanels: 231 000 mittelständische Unternehmen planen, den Betrieb bis Ende 2025 stillzulegen, 67 000 mehr als im Jahr zuvor. Künftig wird es weniger Nachfolge-Interessenten geben Daneben streben 532 000 der insgesamt 3,84 Millionen mittelständischen Unternehmen in Deutschland, also knapp 14 Prozent, bis Ende 2028 die Übergabe an. Ein schweres Unterfangen: Aktuell kommt laut DIHK-Report auf drei solcher Betriebe nur ein Nachfolge­interessent. Diese Situation wird sich Fachleuten zufolge in Zukunft noch verschärfen. Zum einen aufgrund der demografischen Entwicklung; zum anderen, weil die Digitalisierung, hohe Energiekosten, Zinsen und Preise zunehmend für große Unsicherheit sorgen werden. Das erschwert es potenziellen Nachfolgenden, Geschäftsperspektiven abzuschätzen – und ins unternehmerische Risiko zu gehen. Was also tun? Experten empfehlen beiden Generationen, die folgenden drei Punkte zu beachten – um so den Nachfolgeprozess optimal vorzubereiten und abzuschließen. Vor der Nachfolge: Mit viel zeitlichem Puffer planen Wann will ich – wahrscheinlich – aussteigen? Diese Frage sollten sich Unternehmerinnen und Unternehmer laut DIHK-Experte Evers bereits dann stellen, wenn sie noch komplett in der Arbeit an der Firmenspitze aufgehen. „Wer sich mit 65 verabschieden will, sollte spätestens mit 55 überlegen, was Nachfolgende vom eigenen Unternehmen erwarten könnten“, rät er. Und über Fragen nachdenken, wie: Stimmt das Maß an Digitalisierung? Sind Kundenstamm und Kundenstruktur zukunftsfähig? Ist das Unternehmen so attraktiv, dass offene Stellen besetzt werden können und die nötigen Fachkräfte kommen? Wer hier überall ein Häkchen setzen kann, darf sich noch – ein wenig – zurücklehnen; dann sollten laut Evers etwa drei Jahre für die Suche nach aussichtsreichen Kandidatinnen und Kandidaten genügen. Ansonsten brauche es meist zehn Jahre, um das Unternehmen überhaupt übergabebereit und für eine Nachfolge interessant zu machen. „Viele aber tun das Gegenteil. Sie schieben etwa Investitionen auf die lange Bank, nach dem Motto: ‚Digitalisierung? Die Maschinen erneuern? Die Eiche-Rustikal-­Einrichtung ersetzen? Ach, das lohnt sich doch nicht mehr, das kann der Neue machen‘“, sagt Evers weiter. Das erschwere nicht nur die Suche nach einem Nachfolger, sondern schmälere zusätzlich den Verkaufserlös enorm. „Die lange Bank ist immer ein schlechter Sitzplatz“, sagt Evers, „irgendwann fällt man hintenüber.“ Für Timo Seggelmann, Gründer und Geschäftsführer der Osnabrücker Nachfolge-Beratung Oak Horizon, bedeutet „übergabebereit“ vor allem: Ein Unternehmen ist so aufgestellt, dass es auch ohne die aktuelle Geschäftsführung laufen würde. „Gerade in kleinen Unternehmen sind die Abhängigkeiten von den Personen an der Spitze aber bis zum Ende oft sehr groß. Auf lange Sicht überleben solche Betriebe nicht. Denn niemand will eine Firma übernehmen, die nicht auf eigenen Beinen steht.“ Es sei denn, ein Investor kaufe beispielsweise nur die Maschinen. „Aber wer ein Familienunternehmen führt, wünscht sich ja meist, dass etwa auch das Team übernommen wird – und die Firma im Sinne der übergebenden Seite weiterlebt.“ Während der Übergabe: Verständnis aufbringen „Die folgenreichsten Konflikte bei einer Übergabe entzünden sich meist an unterschiedlichen Erwartungen“, sagt DIHK-Referent Marc Evers. Viele Eigentümer würden nur auf das teils über Jahrzehnte in die Firma geflossene Herzblut schauen: „Es gibt bei einer Nachfolge aber keine Herzblut-Rendite.“ Viele würden das übersehen. „In der Folge überschätzen sie den Wert des Unternehmens, erschweren sich selbst das Loslassen und bemängeln – meist zu Unrecht – mangelndes Engagement der Nachfolgenden.“ Diese wiederum schauen laut Evers vor allem darauf, was das Unternehmen am Markt erwirtschaften kann. Und nicht auch darauf, dass auf der anderen Seite des Tisches jemand sitzt, der ein Lebenswerk übergibt und den eigenen Alltag komplett umgestalten muss. „Eine Nachfolge gelingt daher nur dann, wenn beide Seiten Verständnis füreinander entwickeln können“, so das Fazit des Experten. Hohe Erwartungen an Kinder erfolgreicher Unternehmerfamilien Große Erwartungen beschäftigen auch die Münchner Psychologin Madeleine Leitner, die sich auf Karriereberatung und Potenzialanalysen spezialisiert hat und unter anderem Nachfolger und Nachfolgerinnen begleitet. Leitners Beobachtung: Bis heute würden Kinder aus erfolgreichen Unternehmerfamilien mitunter gezwungen, ihren Eltern nachzufolgen. „Solche Zwänge können psychische Schäden hinterlassen“, sagt die Psychologin. Doch auch der umgekehrte Fall ist der Expertin zufolge häufig: Viele Unternehmerinnen und Unternehmer seien in der Jugend selbst in die Nachfolge gedrängt worden und wollten sich aufgrund dieser Erfahrung bei den eigenen Kindern auf keinen Fall zu viel einmischen. „Das kann dazu führen, dass sich die Kinder allein gelassen fühlen“, so Leitner. Der Rat der Psychologin: darauf achten, die eigenen Wünsche nicht mit denen der jüngeren Generation zu verwechseln – und die Kinder dabei unterstützen, eine bewusste Entscheidung treffen zu können. Das gelinge etwa, indem Eltern ihre Kinder dazu anregen, sich zu fragen: Wer bin ich eigentlich? Was will ich? Und: Wäre eine Nachfolge wirklich der richtige Weg für mich? Die Erfahrungen anderer für die eigene Nachfolge nutzen Doch selbst dann, wenn beide Seiten die Übergabe optimal vorbereiten und angehen, halten die vielen unterschiedlichen Prozessstadien und Szenarien einer Nachfolge oft unerwartete Herausforderungen bereit. Lies hier, wie Vater und Tochter sehr ehrlich über Herausforderungen, Krisen und Überraschungen in der Nachfolge berichten. Was Nachfolge-Erfahrene – sowohl Übergebende als auch Übernehmende – im Rückblick raten, liest du hier.

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